Mis à jour le 9 octobre 2026.
Une PME peut vendre davantage et manquer d’argent pour payer ses fournisseurs. Les factures clients ne sont pas toujours encaissées immédiatement, tandis que les salaires, les achats et les remboursements continuent de tomber.
Le plan de trésorerie permet d’anticiper ces décalages. Il indique combien d’argent devrait être disponible à chaque période, quand un besoin de financement apparaît et quelles décisions peuvent éviter une difficulté de paiement.
Voici une méthode pour construire votre tableau, un exemple chiffré sur six mois et les outils AidesPME.be pour approfondir vos calculs.
Qu’est-ce qu’un plan de trésorerie ?
Un plan de trésorerie est un tableau prévisionnel des entrées et sorties d’argent. Il se construit généralement mois par mois sur douze mois, puis s’actualise à mesure que les paiements réels sont connus.
Chaque montant est inscrit à la date prévue de son encaissement ou de son décaissement. Une facture envoyée en janvier et payée en mars apparaît donc dans les encaissements de mars.
Pour les opérations soumises à la TVA, les paiements clients et fournisseurs sont inscrits TVA comprise. Le règlement de la TVA à l’administration figure séparément au moment où il doit être effectué.
Solde final = solde initial + encaissements − décaissements.
Le solde final d’un mois devient le solde initial du mois suivant.
Pour une première estimation, utilisez le calculateur de plan de trésorerie sur 12 ou 24 mois. Son modèle repose sur des hypothèses synthétiques : complétez-le ensuite par vos échéances réelles.
Trésorerie, bénéfice et chiffre d’affaires : trois notions différentes
Le chiffre d’affaires mesure les ventes. Le bénéfice correspond au résultat comptable. La trésorerie représente l’argent disponible.
Une vente peut contribuer au résultat alors que le client n’a pas encore payé. À l’inverse, un prêt augmente le solde bancaire sans constituer une vente.
Les différences comptent aussi pour les dépenses :
- L’achat d’un équipement entraîne un décaissement selon son calendrier de paiement ; son amortissement comptable est étalé.
- Le remboursement du capital d’un emprunt consomme de la trésorerie sans être une charge du compte de résultat.
- Les intérêts d’emprunt sont à prévoir dans les paiements et dans les charges concernées.
Le calculateur de seuil de rentabilité aide à estimer les ventes nécessaires pour couvrir les charges. Il complète le plan de trésorerie : atteindre l’équilibre économique ne garantit pas de disposer de l’argent à chaque échéance.
Construire son plan de trésorerie en six étapes
1. Déterminer la trésorerie de départ
Partez des soldes bancaires et de caisse à la date de début du tableau. Identifiez les sommes bloquées ou affectées à un usage particulier.
Un crédit non encore versé n’est pas de la trésorerie de départ. Une ligne de crédit autorisée se présente séparément, avec ses conditions d’utilisation.
2. Prévoir les encaissements clients
Utilisez les factures ouvertes, les commandes confirmées et des hypothèses commerciales réalistes. Pour chaque montant important, précisez une date probable de paiement.
Si vous facturez 10 000 € en février avec un paiement attendu en mars, placez l’encaissement en mars. Si une partie des clients paie immédiatement et l’autre à crédit, répartissez les montants.
Distinguez les commandes fermes des ventes encore espérées. Appliquez aussi des hypothèses prudentes aux retards et aux impayés.
3. Recenser les décaissements
Incluez les achats, le stock, la sous-traitance, le loyer, les assurances, les logiciels, la publicité et les frais bancaires. Ajoutez les rémunérations et les paiements sociaux correspondants, à leurs dates réelles.
Prévoyez séparément les investissements, les remboursements de crédits, les impôts et les paiements de TVA.
Pour une entreprise individuelle, intégrez les prélèvements nécessaires aux besoins privés de l’exploitant. En société, identifiez les flux correspondant à la rémunération du dirigeant et aux obligations associées.
Une charge annuelle ne doit pas être répartie artificiellement sur douze mois dans le tableau des paiements si elle est réglée en une seule fois.
4. Ajouter les financements et les aides
Inscrivez les apports, prêts et aides à leur date de versement probable. Précisez leur statut : envisagé, demandé, accordé ou disponible.
Une subvention accordée mais versée après présentation des justificatifs peut nécessiter un préfinancement. Ne la placez pas automatiquement au mois de l’achat.
Pour préparer cette partie, consultez les guides comment financer une PME en Belgique : prêt, leasing, apport ou aides ? et quand demander une aide : avant le devis, la commande ou le paiement ?.
5. Calculer les soldes et fixer une réserve minimale
Calculez le solde de chaque mois et repérez le point le plus bas. Définissez ensuite une réserve minimale adaptée aux échéances, à la saisonnalité et à la concentration des clients.
Un solde de 500 € peut être insuffisant si un salaire ou une facture importante doit être payé quelques jours plus tard. Le seuil d’alerte doit correspondre à votre activité.
6. Tester les risques
Recalculez le tableau avec des ventes plus faibles, un paiement client retardé, une dépense imprévue ou une aide versée plus tard.
Le scénario prudent doit modifier les flux concernés. Il ne suffit pas d’ajouter une note indiquant que « les clients pourraient payer en retard ».
Exemple chiffré : une PME sur six mois
Une petite PME dispose de 6 000 € de trésorerie de départ. Ses encaissements progressent, mais elle prévoit d’acheter un équipement pour 6 000 € en février.
L’exemple est fictif. Les montants représentent les paiements, TVA comprise lorsqu’elle s’applique. Les dépenses récurrentes regroupent notamment le personnel, les locaux et les services administratifs. La ligne fiscale et sociale représente des échéances hypothétiques supplémentaires, sans doublon avec les autres postes. Elle ne reproduit pas un calendrier fiscal belge ni un calcul de TVA.
| Flux de trésorerie en euros | Janvier | Février | Mars | Avril | Mai | Juin |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Solde initial | 6 000 | 6 500 | 0 | 2 500 | 3 700 | 7 200 |
| Encaissements clients | 8 000 | 9 000 | 11 000 | 12 000 | 13 000 | 14 000 |
| Fournisseurs et sous-traitance | 3 000 | 3 500 | 4 000 | 4 500 | 5 000 | 5 500 |
| Personnel et autres dépenses récurrentes | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 |
| Échéances fiscales et sociales supplémentaires | 0 | 1 500 | 0 | 1 800 | 0 | 2 200 |
| Remboursement de crédit, capital et intérêts | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 |
| Achat d’équipement | 0 | 6 000 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Total des décaissements | 7 500 | 15 500 | 8 500 | 10 800 | 9 500 | 12 200 |
| Variation du mois | +500 | −6 500 | +2 500 | +1 200 | +3 500 | +1 800 |
| Solde final prévisionnel | 6 500 | 0 | 2 500 | 3 700 | 7 200 | 9 000 |
Que montre le tableau ?
La trésorerie atteint 9 000 € en juin, mais elle tombe à zéro en février. Le bon solde de fin de période masque donc une fragilité intermédiaire.
Si la direction fixe une réserve minimale de 3 000 €, il manque 3 000 € au point bas pour respecter cet objectif. Il faut agir avant février : décaler l’investissement, négocier un paiement échelonné, obtenir un acompte client ou prévoir un financement adapté.
Ce besoin est calculé à partir des soldes de fin de mois. Une prévision hebdomadaire peut révéler un creux plus important à l’intérieur du mois.
Scénario prudent : un client paie un mois plus tard
Supposons que 3 000 € attendus en février soient finalement encaissés en mars. Les autres flux restent identiques.
| Indicateur | Janvier | Février | Mars | Avril | Mai | Juin |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Encaissements clients corrigés | 8 000 | 6 000 | 14 000 | 12 000 | 13 000 | 14 000 |
| Solde final avant financement supplémentaire | 6 500 | −3 000 | 2 500 | 3 700 | 7 200 | 9 000 |
La trésorerie finale de juin ne change pas, mais un déficit apparaît en février.
Le solde négatif représente un besoin à couvrir ; il ne signifie pas que la banque autorisera automatiquement un découvert. Pour conserver une réserve de 3 000 €, il faudrait disposer de 6 000 € supplémentaires au point bas, ou obtenir un effet équivalent en modifiant les paiements.
Si vous envisagez un prêt, utilisez le calculateur de crédit professionnel et ajoutez ses échéances au tableau. Un financement reçu améliore la trésorerie immédiate, mais ses remboursements créent de nouvelles sorties.
Relier la trésorerie au besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement, ou BFR, mesure notamment l’argent immobilisé dans les stocks et les créances clients, diminué du financement apporté par les délais fournisseurs.
Une approximation courante est :
BFR d’exploitation = stocks + créances clients − dettes fournisseurs.
Pour une entreprise réelle, d’autres créances et dettes d’exploitation peuvent compléter ce calcul.
Une croissance des ventes peut augmenter le BFR : davantage de commandes exigent plus de stock ou de sous-traitance avant l’encaissement des clients.
Utilisez le calculateur de besoin en fonds de roulement pour tester les délais clients, fournisseurs et la durée de stockage. Puis traduisez ces hypothèses en paiements dans votre plan.
Évitez un double comptage : si les achats de stock et les encaissements différés figurent déjà dans le tableau, n’ajoutez pas automatiquement le BFR comme une dépense supplémentaire.
Bien traiter la TVA et les réserves
La TVA encaissée avec une facture client n’est pas intégralement disponible pour financer l’activité. Une partie peut devoir être reversée après prise en compte de la TVA déductible et de votre situation.
Le calculateur de TVA à payer ou à récupérer aide à estimer une position TVA. Faites confirmer le montant et la date de paiement, puis inscrivez le flux correspondant.
Ne prévoyez pas un remboursement de TVA comme immédiatement disponible sur la seule base d’un crédit calculé.
Distinguez également une réserve de gestion d’un paiement : transférer de l’argent entre deux comptes de l’entreprise ne réduit pas sa trésorerie totale. Cela peut toutefois réduire la somme que vous considérez comme librement utilisable. Ne comptabilisez pas cette réserve puis le règlement fiscal comme deux sorties identiques.
Que faire lorsqu’un manque apparaît ?
Commencez par identifier sa cause : décalage temporaire d’encaissement, investissement important, croissance du BFR ou déficit récurrent.
Selon la situation, vous pouvez :
- Facturer rapidement et suivre les échéances clients.
- Négocier des acomptes ou des paiements par étapes.
- Réduire un stock excessif.
- Échelonner une dépense avec l’accord du fournisseur.
- Reporter un investissement non indispensable.
- Examiner un financement dont le coût et les remboursements restent supportables.
Un prêt peut couvrir un décalage temporaire. Il ne corrige pas à lui seul une activité dont les sorties dépassent durablement les recettes.
Pour un petit projet, consultez notre guide microcrédit professionnel en Belgique : préparer sa demande et son budget. Pour un projet incluant une aide publique, le guide préparer un dossier de demande de subvention aide à structurer les justificatifs et le financement.
Actualiser le plan chaque mois
Comparez les prévisions aux flux réels, expliquez les écarts et ajoutez un mois en fin de tableau pour conserver un horizon glissant de douze mois.
Suivez en priorité le solde disponible, le point bas prévu, les factures échues non payées, les prochaines échéances importantes et l’écart à votre réserve minimale.
Lorsque la marge est faible, passez à un suivi hebdomadaire, par exemple sur treize semaines. Un solde positif au dernier jour du mois n’empêche pas une difficulté de paiement le 15.
Pour améliorer la circulation des documents et la facturation, consultez également le guide de digitalisation des PME et le guide Peppol en Belgique.
Questions fréquentes
Faut-il travailler hors TVA ou TVA comprise ?
Dans le tableau des paiements, utilisez les montants réellement encaissés et décaissés, TVA comprise lorsqu’elle s’applique. Ajoutez séparément les règlements ou remboursements de TVA.
Faut-il intégrer l’amortissement ?
L’amortissement n’est pas une sortie d’argent. Inscrivez les paiements de l’investissement et, s’il est financé, les flux du financement.
Une aide demandée peut-elle être comptée comme disponible ?
Non. Identifiez son incertitude, estimez le calendrier de versement et testez un scénario sans cette ressource.
Le calculateur suffit-il pour gérer toutes les échéances ?
Il permet une première simulation. Pour le pilotage quotidien, complétez les hypothèses par les dates et montants réels, notamment pour les clients importants, les impôts et les investissements.
Commencez par votre prochain point bas
Rassemblez votre solde bancaire, vos factures ouvertes et vos prochaines échéances. Construisez une prévision sur douze mois, puis testez un retard client et une baisse d’activité.
Vous pouvez démarrer avec le calculateur de trésorerie AidesPME.be et retrouver les outils complémentaires dans la rubrique calculateurs pour PME.
L’objectif est de savoir à quelle date l’argent pourrait manquer et de préparer une réponse avant l’échéance.
Repère méthodologique
Bpifrance Création — Le plan de trésorerie dans un projet de création d’entreprise : principe d’enregistrement des paiements et construction du tableau. Cette ressource concerne la méthode générale ; les échéances fiscales et sociales belges doivent être adaptées à votre situation.